Переход на «цифру» требует от российских компаний больших затрат и глубоких IT-компетенций. Преодолеть дефицит финансов и навыков можно только с помощью разных видов кооперации. О том, что мешает петербургскому бизнесу активнее вступать в партнерства, рассказали участники дискуссии «Цифра сближает: альянсы отраслей и конкурентов» в рамках III Digital Forum РБК.

Доверять или рассчитывать на себя?

Ключевая предпосылка для развития кооперации — ограниченность ресурсов, констатировали участники дискуссии. По этой причине непрофильные функции эксперты рекомендуют отдавать «на сторону». «К тому времени, как компания создаст какой-то продукт внутри себя, рынок на три-четыре года может уйти вперед, а стоимость технологий, их разработки, очень высока. Особенно, если технология касается непрофильной деятельности — бухгалтерии или HR. Проще взять технологию с рынка, внедрить ее за пару дней и начать пользоваться. А вендор, поставщик, провайдер этой технологии будет ее постепенно развивать. Конкурировать в создании нейронных сетей с компанией, которая их создает, не получится», — поясняет сооснователь проекта «Робот Вера» Александр Ураксин.

«У каждого бизнеса есть ключевая компетенция. Все, что к ней не относится, нужно отдать тому, кто может делать это хорошо. К этому не все готовы дойти, просто потому, что это страшно», — согласен сооснователь компании 4xxi Евгений Смирнов.

Однако работа с небольшими командами связана с серьезными рисками. «Мы в прошлом году купили небольшую компанию. Сопровождением биллинга в этой компании на аутсорсинге занималась небольшая фирма из трех человек. В самый неподходящий момент один из них один уехал в Москву, другой заболел. Вовремя выставить счета клиентам не представлялось возможным. Для того, чтобы восстановить их продукт, который был внедрен еще всего лишь в пяти операторах, пришлось заплатить сумму, сравнимую с стоимостью полуторагодового обслуживания. Проецируя ситуацию на себя, я понимаю что для эффективной работы необходимо максимально контролировать и влиять на основные бизнес-процессы в компании. В ключевых компетенциях надо всегда рассчитывать на себя, а второстепенные компетенции можно отдавать на аутсорсинг», — делится опытом Андрей Суходольский, генеральный директор «Смарт Телеком».

Андрей Суходольский ("Смарт Телеком") (Фото: РБК Петербург)

С другой стороны, партнерство помогает сэкономить не только время, но и кадровый ресурс и при этом вывести компанию на новый уровень. «Как часто бывает в производстве, предпосылка к большей интеграции — ограниченность ресурсов. У нас очень мало людей. Единственный способ достичь нового объема загрузки — это внедрение IT-решений, поиск кооперационных решений с поставщиками; решений, сокращающих рабочие места», — рассказывает директор по логистике и внешним связям TPV CIS Мария Савельева.

Мария Савельева (TPV CIS) (Фото: РБК Петербург)

Без внутренней экспертизы не обойтись

Но даже заинтересованные в кооперации компании зачастую не могут договориться об условиях сотрудничества. «У нас из 10 партнерских соглашений подписывают в лучшем случае одно. Все умирает на стадии согласования, — отмечает адвокат Анна Василянская. — Где-то не могут договориться о деньгах, где-то — о позиции на рынке, в других случаях камнем преткновения становится ФАС или нежелание делиться своими технологическими разработками».

Анна Василянская (адвокат) (Фото: РБК Петербург)

Без внутренних IT-компетенций за сотрудничество с технологическими компаниями приходится постоянно доплачивать. «У нас небольшой проект — проверка пакетов с молоком через смартфон, чтобы понять, где сделано, из чего сделано. У нас есть компетенции по производству молока, его переработке, упаковке, доставке и так далее. Но у нас не было компетенций в IT. У нас был год мучительных попыток найти партнера с IT-компетенциями. Когда ты работаешь с партнером через договор, но у тебя нет собственных компетенций в этой отрасли, тебе постоянно выставляют новые счета. За любые изменения «надо будет доплатить». Поэтому какая бы ни была приличная компания-контрагент, не имея своего технадзора, дешево и эффективно не получится», — уверен директор по развитию ГК «Галактика» Олег Дю.

Олег Дю (ГК "Галактика") (Фото: РБК Петербург)

«В процессе работы у компаний часто возникает вопрос: разрабатывать IT-решения собственными силами или обратиться к внешнему поставщику. Наша компания периодически работает со сторонними специалистами, но, как показывает практика, у внешних экспертов уходит значительно больше времени и ресурсов на адаптацию продуктов к потребностям и задачам заказчика. Поэтому многие внешние проекты приходится дорабатывать и модернизировать под свой бизнес», — рассказал Фарид Мадани, генеральный директор ГК «Деловые Линии».

Фарид Мадани (ГК «Деловые линии») (Фото: РБК Петербург)

Таким образом, чтобы сотрудничество было успешным, следует предварительно проверить будущего партнера. «Контракт надо подписывать не на год сразу. Поработайте с командой в течение одного месяца, за это время можно многое увидеть. Не понравился подрядчик, плохой результат принес через месяц — отлично: берем следующего подрядчика», — советует Евгений Смирнов.

Даже заинтересованные в кооперации компании зачастую не могут договориться об условиях сотрудничества.

Диктат стандарта

Еще один плюс кооперации компаний внутри отрасли — возможность создавать общие стандарты работы. Необходимость таких стандартов очевидна для всех участников рынка.

Диктовать рынку стандарты работы могут законодатели, которые не всегда оперативно реагируют на изменения, или компании-лидеры. В качестве примера участники дискуссии привели компании 1С и Apple. Без диктата стандарта, выгодного одному из игроков, предпринимателям сложно договориться. «Больницам не выгодно иметь единый стандарт, не выгодно отдавать данные человека другой больнице. Сейчас это решается тем, что приходит Apple и говорит: я монополист, у меня данные всех консьюмеров и, если ваша EMR не хочет интегрироваться со мной, я посмотрю, где вы будете через год. В США 80% центров подключились к Apple Health и он стал стандартом. Лидерство — самый простой способ создать стандарт. И государство здесь не особо нужно», — утверждает сооснователь компании Welltory Евгения Смородникова.

Евгения Смородникова (Welltory) (Фото: РБК Петербург)

Цифровой бизнес — это гибкость

Компании кооперируются друг с другом, чтобы сохранить клиентов и рыночную долю или развивать отрасль в целом. «Очевидно, что такая масштабная цель, как цифровизация самых разных сфер — от энергетики до ЖКХ, достижима, только если объединять усилия. Нас сейчас в первую очередь интересуют комплексные отраслевые решения, и мы стараемся работать не в одиночку, а с партнерами. Так можно быстрее решить поставленные задачи, а в сфере телекома скорость, как известно, играет большую роль. В качестве одного из примеров успешного партнерства могу назвать сотрудничество «МегаФона» с Mail.ru Group. Это крупнейшая российская интернет-компания, наша совместная работа позволяет в том числе создавать новые решения и инструменты анализа больших данных», — рассказывает директор по развитию бизнеса в государственном сегменте и специальным проектам СЗФ «МегаФон» Елена Полякова.

Елена Полякова («МегаФон») (Фото: РБК Петербург)

Эксперты сходятся во мнении, что ментальные ограничения все меньше мешают эффективному сотрудничеству. Уверенность в качестве своей работы делает компанию более открытой. «Если наш продукт высокого качества и устраивает клиента на других объектах, а этот единственный мы не можем подключить, то не может идти речи о том, что у нас переманят клиента. Все равно подключатся к нам — просто через нашего партнера, у которого мы возьмем в аренду канал», — уверен руководитель коммерческого отдела компании «Комфортел» Георгий Алексеев.

Георгий Алексеев ("Комфортел") (Фото: РБК Петербург)

Необходимость успевать за инновациями побуждает компании кооперироваться не только друг с другом, но и со своими клиентами. Например, в банковской отрасли до 25% программного обеспечения банки разрабатывают для себя сами. Чтобы не терять рынок, IT компании готовы идти им навстречу.

«Сегодня мы видим, что значительная часть банков разрабатывает и развивает системы ДБО самостоятельно или совместно с профессиональными поставщиками программного обеспечения. Понимая эту ситуацию, мы предлагаем клиентам лицензию, которая позволяет обслуживать и дорабатывать наш продукт, заказывая у нас услуги по аудиту, консалтингу или вообще ничего не заказывая», — рассказывает Наталья Борисова, руководитель направления цифрового банкинга OpenWay Group.

Наталья Борисова (OpenWay Group) (Фото: РБК Петербург)

«Мы взаимодействуем с банками как с партнерами, хотя по сути они в этом случае выступают в роли наших конкурентов. Но ситуация такова, что мы либо потеряем клиента, либо научимся работать вместе. Цифровой бизнес требует гибкости, и мы ее постоянно развиваем», — резюмирует Борисова.

Автор: Алина Урникис.