На фоне стагнации телекоммуникационной отрасли, нулевой или негативной динамики бизнеса большинства операторов, петербургская компания Комфортел растет на десятки процентов в год. В этом году ей исполнилось 10 лет — немного, в сравнении с возрастом лидеров рынка. Генеральный директор Комфортел Дмитрий Петров рассказывает РБК Петербург о том, как можно развиваться на плотно занятом рынке, и объясняет, почему укрупнение отрасли — это неплохо.

«Мы вошли на рынок последними»

— 10 лет для телеком-компании — это много или мало?

— За это время мы из стартапа превратились в семью, а потом, пройдя через подростковые проблемы, в серьезную компанию. Из личинки — в куколку, из куколки — в бабочку. Сейчас мы уже можем, оглянувшись назад, оценить, что было сделано правильно, а что нет, насколько жизнеспособную структуру удалось создать, реализованы ли те идеи, которые казались нереалистичными и сумасшедшими. Но наша трансформация, надеюсь, не закончена, так что это одновременно и плацдарм для дальнейшего роста.

— Комфортел не был одним из первооткрывателей рынка — это оказалось преимуществом или недостатком?

— Мы вошли на рынок последними из тех, кто сейчас заметен. Конечно, нам было бы легче, если бы мы начали работать, когда рынок бурно рос. А еще лучше — если бы к моменту начала активного роста рынка мы уже были зрелой и опытной компанией. Но этого не было, поэтому преимущества надо было получать из той ситуации, в которой мы оказались.

Мы заходили на рынок, который уже сформировался, где была достаточно высокая конкуренция, да еще и в период посткризиса — все это вкупе стало для нас преимуществом. Мы вынуждены были более взвешенно подходить ко всем решениям, нужна была ясность мысли и скорость реакции, иначе мы бы не выжили. Сложность условий позволила нам сформировать жизнеспособный коллектив и уникальный подход к бизнесу. Мы прошли естественный отбор, смогли учесть ошибки, накопленные нами, пока мы были наемными сотрудниками. К тому же у каждого из партнеров были свои стартапы, в которых мы тоже получили определенный опыт, который оказался весьма полезен.

Рождение и перерождение

— Каковы важнейшие этапы становления компании?

— Первый этап — зарождение идеи. Мы с партнером 10 лет назад увидели, что на рынке нет адекватной спросу точки обмена трафиком для операторов. Был только один мажоритарный игрок и пара некоммерческих проектов. У нас было коммерческое чутье и понимание ситуации на рынке, так что мы решили такую площадку создать. Во время кризиса мы зарегистрировали компанию, но первые два года бизнес был в анабиозе, мы не привлекали инвестиций, хотя попытки и были. Организация бизнеса с нуля без денег плоха тем, что ты теряешь много времени, но хороша тем, что проходишь сложный путь рождения.

Следующий этап — это разочарование. Два года анабиоза привели к тому, что идею «угнали» и реализовали те, у кого были деньги и ресурсы. К моменту, когда мы были готовы выйти на рынок и предложить продукт, оказалось, что все сделали раньше нас. Это был серьезный удар и пара дней нам потребовалась, чтобы переродиться. Мы решили, что идти в узконишевый сегмент, где места мало и уже есть игроки, нам не интересно. У нас были готовы сеть, лицензии и прочее, поэтому было решено не бросать проект, а выбрать другой путь — сделать необычного оператора для бизнеса.

Проблема в том, что операторский рынок был капиталоемким, а денег не было. Коммутаторы я выменял за рекламу, оптические кабели строили «в долевке». Мы находили компании, которым на определенном участке нужна была сеть — скидывались, строили на эти деньги сеть и каждый получал ее часть. Подрядчики, которые строили нам первую линию связи, дали мне кредит доверия — это и было наше кредитное плечо.

Следующий важный этап пришелся на 2011 год и был связан с приходом третьего партнера. Нам не хватало технического специалиста, который мог бы «закрыть» все это направление в процессе развития бизнеса. Мы долго искали, но нашли лишь по воле случая — среди друзей. У него был проект на таком же уровне развития, как и наш, но связанный с телефонией, а следовательно, были необходимые для развития «технари». А у нас был интернет, волокна, продавцы. Симбиоз оказался очень продуктивным. Именно на этом этапе и родился настоящий Комфортел — появилась система управления компанией. Дальше начался период бурного роста.

Важном этапом стало осознание того, что наш опыт и результаты уникальны. У меня эта идея созрела чуть раньше, чем у партнеров. Они долго не разделяли моего оптимизма просто потому, что мы по-разному относимся к жизни и оцениваем события. Сейчас мы поняли, что достижения не случайны, а закономерны, что мы построили механизм, который будет работать и без нас. При этом мы сохранили «семейность» нашего бизнеса, внутреннюю адекватность и эластичность.

— Почему вдруг пришло осознание?

— Катализатором стал переезд новый офис. Бытие определяет сознание и наоборот. Мы ведь проводим большую часть сознательной жизни в офисе, поэтому к данному пространству нельзя подходить исключительно с точки зрения себестоимости. Мы дошли до определенного масштаба бизнеса и поняли, что нужно пространство, которое позволит людям работать эффективнее, и реализовали свое видение. Это решение и дальнейший переезд привели к выходу на новый уровень, позволили упорядочить внутреннее взаимодействие. У нас были уникальные ингредиенты, но не было правильной посуды — как только мы эту посуду нашли, нам удалось приготовить великолепное блюдо.

Замены топ-менеджеров и другие уроки

— Удалось ли вынести какие-то уроки в процессе становления компании?

— Главный урок, который я вынес в процессе развития компании, наверняка пригодится молодым бизнесменом. Если хочешь что-то сделать, сделай быстро и втихаря. Если ты придумал идею, которая способна изменить мир, перестань ходить и всем о ней рассказывать, просто сделай как можно скорее.

Я считаю, что ошибки очень ценны, потому что позволяют сформировать правильный эффективный подход к бизнесу. Например, провалом закончились попытки выстроить бизнес на нанятых управленцах. После череды замен топ-менеджеров в разных отделах мы пришли к пониманию, что необходимо выстроить систему внутреннего роста собственных сотрудников, чтобы новые руководители были из числа своих.

— А если бизнес новый, то откуда брать компетентных «своих»?

— Даже на новое направление всегда есть кандидаты из текущих подразделений, которые готовы рискнуть и попробовать себя в чем-то другом. Если ты принимаешь решение не впопыхах, то начинаешь выстраивать внутренние правила компании так, что и потом следуешь им. Лучше рискнуть и дать сотруднику возможность расти в новом подразделении, чем привлекать кого-то извне. Методы «приглашенных звезд», хоть и давали результаты в других бизнесах, запросто могут не подойти к нашим условиям.

Партнерство вместо борьбы

— За время присутствия на рынке изменилась конкурентная ситуация. Операторы ищут новые пути развития в смежных отраслях. Как это отразилось на компании?

— Мы видим, что конкуренты делают сейчас то, что мы делаем уже 10 лет. Мы изначально хотели быть больше, чем оператором. Но изменение стратегии конкурентов вынуждает нас искать новые пути и пересматривать собственную стратегию, чтобы наша уникальность не размылась. Нам придется находить более эффективные подходы, чтобы наши услуги были востребованы. Мы идем по пути увеличения расходов на связь за счет оптимизации других расходов компании. Это работает, но и такой подход стал заметен — нам нельзя расслабляться.

В остальном усиления конкуренции мы не ощущаем. Давление государства ощущается сильнее, как и давление инфраструктурных ограничений. Например, закрыли телекоммуникационную канализацию на время Чемпионата мира по футболу — это создало сложности.

— Может быть, пора не соревноваться с конкурентами, а заключать партнерства?

— Мы по этому пути пошли еще в 2010 году. К примеру, многие операторы сейчас запустили свои дата-центры, приобретя их или инвестировав в их строительство. Комфортел изначально решил не делать того, что не получится сделать лучше других. Поэтому мы стали предоставлять услуги до дата-центров на выбор. Все-таки в большинстве случаев операторские дата-центры проигрывают коммерческим, поэтому наш подход дал свои плоды. Мы не потратили много денег и времени, быстро и вариативно предлагали нужное клиентам решение, в том числе и с возможностью резервирования. Это помогало выигрывать конкурсы и приносило прибыль.

Также у нас есть партнеры по виртуализации инфраструктуры — работаем с ними уже несколько лет. Когда мы поняли, что есть спрос на виртуальные АТС, то не стали создавать свой продукт, а нашли партнеров. Да, пришлось делиться прибылью, но ведь разработка своего решения тоже не бесплатна.

— Мы шагнули в эру цифровой экономики. Место для Комфортела там есть?

— Конечно. Телекоммуникационная инфраструктура необходима для цифровизации — это платформа для ее развития. Ни одно устройство не будет передавать данные без подключения к сети. Чем больше производство и процессы уходят в цифру, тем прочнее они привязываются к сети. Расти нам, конечно, придется в параллельные сферы, но рассказывать о них пока рано.

— Не боитесь ли вы, что крупные бизнесы решат строить свою телеком-инфраструктуру и операторы будут не нужны? Стали же банки сами разрабатывать приложения.

— Мы готовы к этому и уже даже сформировали специальный продукт. Для тех, кто хочет сам погрузиться в мир телекоммуникаций, мы предлагаем партнерство в строительстве сети. Зачем нести больше рисков и инвестировать больше, если можно поделить их и опереться на партнера, который в данной отрасли разбирается. Думаю, это хороший вариант для таких инициативных бизнесов. Но, если честно, пока прецедентов нет, как и серьезных рисков с этой стороны. Более того, мы в принципе не видим рыночных рисков на данный момент — возможностей для роста на рынке много.

Вне зоны понимания

— Вы не видите серьезных рисков даже со стороны регулятора?

— С этой стороны риски как раз есть, но уже не рыночного характера. Если в сегменте бизнеса мы можем спрогнозировать тенденции, то регулирование находится вне зоны понимания, и риски, приходящие с этой стороны, не предсказуемы.

«Закон Яровой» вступил в силу, но работать начнет года через два, что неминуемо приведет к укрупнению рынка, который все еще сильно сегментирован и размыт. Государству удобнее управлять меньшим количество операторов, легче добиваться от них соблюдения законов. Но для экономики идет на пользу лишь естественное укрупнение, ведь каждый игрок рынка в этом случае становится более эффективным. Если же процесс стимулируется только регулированием, ни к чему хорошему это не приведет. Я уверен, что участие государства в регулировании трафика — это путь, по которому неминуемо пойдут все государства. Но принимая закон, надо было посоветоваться с отраслью, чтобы регулирование не убивало рынок.

Экспансия в регионы и отрасли

— Каким вы видите будущее компании?

— У нас есть планы по выходу в другие регионы, которые пока сдерживаются недостаточной информатизацией собственного бизнеса. Как только мы доведем собственные ИТ-системы до близкого к идеальному состояния, так сразу сможем начать территориальную экспансию. Выходить в регионы мы планируем через франшизу, а в Москву — своими силами. Такие планы у нас были еще весной, но тогда мы не знали, в какую сумму обойдется нам соблюдение «закона Яровой». Сейчас мы более точно оцениваем перспективы, но сроки могут сдвигаться.

Кроме того, в ближайшее время мы будем развивать партнерские проекты, в том числе, с девелоперами. Также мы пойдем в крупный бизнес, будем подключать нефтегазовую отрасль, становясь телекоммуникационным интегратором. У нас уже реализованы подобные кейсы в Ленобласти, и мы знаем, что можем реализовать схожие проекты и за пределами домашнего региона. Также перспективным направлением мы считаем информационную безопасность. Но подчеркну: это планы на ближайшее время. На пять лет вперед, как мы делали раньше, сейчас планировать невозможно — именно из-за непредсказуемости действий регулятора.

Автор: Алена Журавлева.